Caminar de la mano: Facilitar, posibilitar, sostenibilidad de aprendizaje.

Resultado de imagen de trabajo en equipoPara que un equipo de trabajo logre la madurez y armonía necesarias para alcanzar su propósito común es importante la participación de un facilitador; quien actúa como maestro, entrenador, guía y observador, puede ser interno o externo a la organización.

El facilitador no asume una actitud de experto y mucho menos de jefe, sabe que su labor es más de orientador y guía que de participante activo en las deliberaciones del equipo, aunque en algunas ocasiones ayuda a interpretar, analizar y concretar acciones.

Es quien entrena para que haya armonía entre los miembros que trabajan en estilos compatibles, los orienta hacia el logro de los objetivos previstos y observa el desarrollo de la actividad del equipo para realizar las modificaciones necesarias en para la transformación de los comportamientos y adaptarlos al trabajo colectivo.

El facilitador no nace, se hace y para “hacerse”, se requiere del desarrollo de la sensibilidad sensorial, la destreza lingüística, la flexibilidad y la ética profesional algunos estudios (ICA, 1996, 1998) muestran que el facilitador exitoso tiene las siguientes características personales:

Se auto-percibe como agente de cambio y da ejemplo.

Actúa con inteligencia y emoción.

Muestra su valentía.

Cree en la gente.

Es sensible al prójimo.

Es un aprendiz de la vida

Es auto-reflexivo

Sabe manejar la complejidad, la ambigüedad y la incertidumbre

Es visionario

Se guía por valores definidos y conscientes

TRABAJO EN EQUIPO EFECTIVO

El modelo administrativo facilita la movilización del grupo hacia una etapa avanzada para el trabajo colectivo, y se da cuando los mismos equipos pueden tomar todas las decisiones relacionadas con los procesos bajo su responsabilidad, desde la presupuestacion hasta lograr todas las acciones necesarias para alcanzar el objetivo final. Un equipo autodirigido que gracias a su liderazgo, productividad y poder de convicción, se gana el poder de tomar decisiones, responsabilidad para manejar conflictos y ante todo gerenciarse así mismo.

En este nuevo contexto cambia el rol de los administradores, quienes deben ser facilitadores del cambio, que empoderen a sus asociados para tomar decisiones y concreten acciones encaminadas al logro de resultados sinérgicos a través de equipos independientes, y flexibles. Este nuevo modelo permite una mayor participación de los asociados, mayor responsabilidad por el control y los resultados, requiere menos niveles administrativos para aumentar la calidad y cantidad de alternativas para satisfacer las exigencias del entorno.

Sin embargo no todos los equipos pueden auto dirigirse, para ello es necesario ejercer un liderazgo, iniciativas que generen valor para la organización, demostrar capacidad para asumir responsabilidad de auto dirección y que sus logros estén a la vista de los otros equipos.

La administración de los equipos autodirigidos se basa en anticipar las tentaciones y presiones que son inevitables en cualquier empresa. Por lo tanto es fundamental comunicar claramente las reglas del juego para manejar los riesgos que se corren dentro de la estrategia organizacional y hacer que se cumplan efectivamente.

Estas reglas se enmarcan dentro de cuatro sistemas, todos dentro de los límites de la visión y la misión de la organización.

Variables criticas de Control:

Los administradores se aseguran que las metas importantes del negocio se estén logrando de manera efectiva, están atentos a los síntomas de alarma y mantienen bajo control las variables críticas que orientan el progreso de los equipos y el desarrollo de los procesos hacia el logro de las metas estratégicas.

Identidad:

El conocimiento de las creencias y valores de la organización permite a los colaboradores saber como comportarse dentro de los equipos y los estimula a buscar y desarrollar nuevas opciones y oportunidades. Las creencias y valores se convierten en un estilo de vida para los colaboradores y en todos los niveles de la empresa. Se comportan de acuerdo con estos valores al interior y fuera de ella. Son coherentes en su predicar y su actuar.

Hay inspiración y motivación en los asociados de tal forma que comprenden su propósito y se comprometen en busca de los objetivos.

Riesgos a evitar:

Establecer las reglas del juego e identificar las acciones y equivocaciones que los asociados deben evitar. Expresar con claridad y precisión todo aquello que no debe hacerse, con el fin de conocer los limites dentro de los cuales deben mantener los equipos su creatividad e innovación. Estos se determinan y se declaran como estándares mínimos y son los frenos de la organización; para mantenerla bajo control y evitar que se desfase más allá de su propia misión Incertidumbres

Estratégicas:

Permite a la organización identificar las amenazas y oportunidades a medida que cambian las condiciones, de tal manera que puedan responder proactivamente. Este sistema le facilita a la institución mantenerse explorando el entorno para evaluar cual es la percepción que de ella y de sus productos y servicios tiene la gente, y así decidir cuales son las modificaciones y ajustes que debe realizar en su quehacer diario .decisiones relacionadas con los procesos bajo su responsabilidad.

Cuando los equipos actúan con esta estrategia logran mantener el equilibrio de la tensión dinámica que surge del compromiso con la cultura y el temor a la sanción por las restricciones que impone el sistema de riesgos a evitar, así como el balance entre las variables criticas del sistema de control y las incertidumbres estratégicas, los administradores pueden tener la seguridad que han generado el ambiente adecuado para estimular la creatividad e innovación sin tener que preocuparse por sistemas directos de control.

Día de la Creatividad e Innovación ¿Nos la jugamos?

Hoy es el día de la creatividad y de la innovación. 


¿Qué tal si soñamos y nos dejamos llevar?

¿Qué tal volver a los mundos imaginarios del juego? 

¿Qué tal si lo hacemos con más gente? 

¿Qué tal si pensamos lo que ha sido positivo e importante? 

¿Qué tal si lo incorporamos a algo y lo volvemos a imaginar con esas mejoras?

¿Qué tal si hacemos de esto un ciclo de mejora constante?

#QuoMove #Creatividad #MejoraConstante #Innovación

“Conflicto productivo”: el verdadero valor de la colaboración entre equipos | Harvad Business Review en español

La colaboración no tiene sentido sin la tensión, el desacuerdo y el conflicto. Lo que necesitamos es una colaboración en la que estos puntos de enfrentamiento mejoren el valor de las ideas, expongan los riesgos inherentes del plan y den paso a una mayor confianza entre los participantes y miembros de un equipo.

http://www.hbr.es/colaboraci-n/476/colaborar-no-tiene-sentido-sin-tensi-n-desacuerdo-y-conflicto

¿Y si aprendemos a conversar generando?

4x4x4

Enlace: http://plataforma.tejeredes.net/2013/06/conversacion-4x4x4-para-interactuar-y.html?utm_source=blogsterapp&utm_medium=facebook

Es sábado y traemos una nueva tecnología social para compartir: ritual 4x4x4
El ritual 4x4x4 refleja una de las formas básicas de organización a partir de roles y jerarquías, el triángulo.
La dinámica consiste en generar una conversación entre lxs participantes que deben organizarse en grupos de tres y denominarse cada cual por una letra A, B y C. Una vez elegido quien será A, B y C, A se presentará y contará a B y C lo experimentado en la actividad que se haya realizado previamente o hablará en relación a una pregunta que formule el facilitador en el momento. Durante los primeros cuatro minutos, A hablará, B por su parte, escuchará y explorará a partir de preguntas el relato de A y C se encargará de anotar todo lo que surja de la conversación. Finalizados los cuatro minutos, se rotan los roles: A toma nota, B habla y C escucha e indaga; por último A escucha y explora, B toma nota y C habla.
Para concluir la actividad se realiza un círculo de observación y cosecha para compartir entre todxs lo experimentado con la actividad. Asimismo, el facilitador aprovechará para explicar a lxs participantes la importancia de la figura del triángulo en la conformación de las estructuras sociales.
La idea es conocer y experimentar distintas dinámicas de interacción como mecanismo para comunicarnos con lxs demás.
Te animamos a que pongas en práctica este útil ejercicio para promover espacios de diálogo, escucha activa y reflexión. Si te interesa saber más sobre ésta y muchas otras herramientas más te invitamos a que conozcas el Manual de Tecnologías Sociales de tejeRedes.

Innovar es En-Red-Dar: Claves del “Practicum”

Pues si habla de innovación dentro de las empresas. Pero al fin y al cabo, las empresas son órganos, grupos de personas que se relacionan en busca de un fín. En el texto que copio a continuación se habla de como tranformar la organización para que sea capaz de crear y generar innovación:

http://humanbeingelblogdeandresortega.wordpress.com/2012/10/16/innovar-es-en-red-dar-claves-del-practicum/

Innovar es En-Red-Dar: Claves del “Practicum”

Los términos innovación y red están de moda. La combinación de ambos da la sensación de ser el bálsamo de fierabrás del panorama económico-empresarial, al menos, lo parece a tenor de la cantidad de artículos y publicaciones que aparecen a diario al respecto.

Más allá de haberse convertido en “Trend topic”, lo cierto es que ambos conceptos tanto hibridados como por separado van a jugar un papel determinante en la gestión integral y de personas en particular en la Organización del S.XXI.

La innovación es el Startgate a una nueva dimensión. Es la clave para la evolución organizativa y de cualquier modelo de negocio. En el entorno macroeconómico más volátil que se ha conocido, las organizaciones necesitan evolucionar a través de la innovación, de la experimentación constante.

La red en la acepción más amplia del término representa el entorno en el que la innovación tendrá lugar. La red es virtual y real. La red son ideas y vínculos. La red representa el caldo de cultivo natural de la inteligencia colectiva conectada.

Pese a lo sexy que resulta la hibridación de ambos conceptos, todavía son pocas las organizaciones que llevan a la práctica las ideas que adornan sus presentaciones corporativas dónde se ensalzan innovación y red-colectividad como baluartes y pilares de la cultura organizativa. En la mayoría de casos… fanfarroneamos sobre lo cool y progre que es nuestra Organización en materia de innovación y Redarquia a través de un puñado de “best practices”, pero probablemente nuestra realidad siga delimitada por job descriptions, evaluaciones exhaustivas de puestos traducidas en job levels e infinidad de procedimientos y procesos de toda índole…

Abandonemos la retórica, seamos claros y no juguemos al autoengaño ni como profesionales ni como Organización.

Innovar es vital, hacerlo en red esencial, pero para ello hay que tener claros algunos aspectos:

1.- Dos no innovan si uno no quiere. Un millón de ideas no sirven para nada si no existen los mecanismos adecuados para analizarlas y poder estudiar la viabilidad de su puesta en práctica.

2.- El paso de la jerarquía a la Redarquía como paraíso natural de la innovación requiere tiempo. Una organización no innova por arte de birlíbirloque. Cada empresa en función de su industria, tamaño, y en la medida en que le apriete la horma del zapato empleará más o menos tiempo en prepararse para innovar de verdad, más allá de sus presentaciones corporativistas.

3.- Es preciso desburocratizar la organización. El numero y complejidad de los procesos y procedimientos existentes es directamente proporcional a la dificultad de arraigo de una cultura innovadora. Así que, si realmente existe voluntad de innovar, primero habrá que simplificar el grado de burocratización bajo el que trabajamos.

4.- Modificar las estructuras piramidales tradicionales es probablemente el punto de partida. Antes de ponerse manos a la innovación, es preferible revisar la configuración de nuestra estructura organizativa La innovación no es viable en estructuras organizativas rígidas y encorsetadas. ¿Está la organización, y nosotros mismos, dispuestos a modificar la estructura con todas sus consecuencias?

5.- La mayoría de empresas siguen teniendo estructuras tradicionales, por lo que, el impulsor de la innovación es el Líder de la estructura tradicional; hasta que este no esté plenamente convencido, no será posible impulsar y poner en práctica una cultura pro-innovación. Puede que haya células innovadoras dispersas…pero sin el “beneplácito” del líder no podrán despegar… Curiosamente el Líder que abra la puerta a la colaboración y la innovación, estará asumiendo al mismo tiempo que su Liderazgo se diluirá con el paso del tiempo… uno de los aspectos más claves.

6.- Primera y crucial derivada del punto previo. Un Liderazgo tradicional nunca impulsará una cultura de innovación y de colaboración en red. Urge analizar el estilo de liderazgo vigente en la Organización y, en todo caso, trabajar en la evolución del mismo- si es que ya se ha tomando consciencia – Sin el liderazgo adecuado no hay paraíso de innovación.

7.- No se innova ni se fomenta la colaboración por imperativo legal, sino por convicción. Antes de invitar a innovar hay que preparar el estado mental de la organización y sus integrantes. En otras palabras, puede que esto implique dinamitar los pilares culturales o la estructura de valores de la empresa.

8.- Trabajar en red no es trabajar por proyectos o tener equipos dispersos geográficamente obligados a colaborar en remoto por necesidades del guión. Puede que tengamos equipos que lleven trabajando por proyectos y en remoto durante años pero que no hayan compartido ni un ápice de su conocimiento. Imprescindible revisar como se producen sus conversaciones y como fluye el conocimiento entre ellos. Presumiblemente habrá que desatascar las tuberías de prejuicios…

9.- El concepto Red no requiere “mandos” o Managers sino conectores, “networkers”. Aspecto que guarda estrecha relación con el Liderazgo necesario para impulsar una cultura innovadora.

10.- Una cultura colaborativa implica compartir. Si no existe una clara convicción sobre la necesidad de compartir conocimiento, ideas y experiencias es poco probable que se creen espacios colaborativos donde se aglutine la llamada inteligencia colectiva. En-RED-Dar requiere inculcar previamente los valores necesarios. Hay que difuminar la cultura del egoísmo antes de empezar a hablar de Redarquía.

Personalmente considero que son varios los actores que juegan un papel determinante para que podamos afirmar que Innovar es En-Red-Dar… y aunque no le corresponde el rol de llanero solitario el profesional del área de Gestión de personas, también llamada Recursos Humanos, tiene mucho que decir y hacer al respecto, pero este asunto forma parte de un “expediente X” que abordaré en otro artículo.

Vuelve a revisar las presentaciones corporativas que circulan en tu organización… y piensa en términos de Practicum … queda mucho trabajo por hacer…pero ¿no os parece apasionante?

Si el movimiento se demuestra andando… de la misma manera, la innovación se demuestra innovando… y por analogía, una cultura de trabajo en red se desarrolla “en-red-dando”

Con este espíritu de innovación y colaboración, el pasado miércoles 10 de Octubre en el primer evento Eats&Twitts Day sobre el Talento y RRHH, Santiago Garcia (@Santi_Garcia), Alicia Pomares (@AliciaPomares) y un servidor decidimos innovar, desarrollando la primera mesa “Red-Onda”… sin mesa J. Asumimos que no podíamos hablar de la Organización 2.0 bajo un formato convencional por lo que decidimos “provocar” una conversación a tres que se distribuyese tanto en la red presencial como en la virtual en tiempo real. El debate sobre la Organización y el Liderazgo 2.0 y el papel que le corresponde a la función de Gestión de Personas en este escenario, fue, sin duda, la temática más adecuada.

Os dejo la crónica elaborada por Santiago Garcia sobre el evento en su blog En el Eats&Twitts Day sobre Talento y RRHH. Blog de Santi Garcia y la innovadora y diferente crónica del evento elaborada por Mónica Fernández (@newwayie) Crónica de un enganche anunciado #Eatsandtwittsday

También encontraréis alguna noticia al respecto en los siguientes medios

Equipos y Talento: La gestión 2.0 de personas revoluciona la organización empresarial

RRHH Digital: Recusos Humanos busca talento en las redes sociales