Planificación Estratégica: Llegar a más con menos

La Planificación Estratégica, es una herramienta de gestión que permite apoyar la toma de decisiones de las organizaciones en torno al quehacer actual y al camino que deben recorrer en el futuro para adecuarse a los cambios y a las demandas que les impone el entorno y lograr la mayor eficiencia, eficacia, calidad en los bienes y servicios que se proveen.

La Planificación Estratégica consiste en un ejercicio de formulación y establecimiento de objetivos de carácter prioritario, cuya característica principal es el establecimiento de los cursos de acción para alcanzar dichos objetivos. (Armijo, 2011).

Desde esta perspectiva la planificación estratégica es una herramienta clave para la toma de decisiones de las instituciones. A partir de un diagnóstico de la situación actual, a través del análisis de brechas institucionales, la Planificación Estratégica establece cuales son las acciones que se tomarán para llegar a un “futuro deseado” el cual puede estar referido al mediano o largo plazo.

La definición de los Objetivos Estratégicos, los indicadores y las metas, permiten establecer el marco para la elaboración de la Programación Anual Operativa que es la base para la formulación del proyecto de presupuesto.

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La priorización estratégica como base de la gestión empresarial

Toda gestión económica se enfrenta siempre a más oportunidades que recursos disponibles. Y en esa escasez es donde está realmente el arte del buen gestor.

La incapacidad de priorizar y definir las cuestiones clave es la que provoca que muchas compañías no tengan una larga vida. La falta de enfoque genera incertidumbre en los recursos humanos, desgaste y fricción organizacional, enfrentamientos, estrés, desperdicio de recursos, pérdida de oportunidades, actitudes defensivas, falta de innovación, incapacidad de compartir conocimiento, etc.

Ámbitos donde la priorización estratégica en la gestión es fundamental

A la hora de tomar decisiones básicas, existen una serie de perspectivas clave en un primer nivel de estrategia donde la priorización es fundamental:

  • Misión, visión y valores: se debe fijar muy bien el motivo de existencia de la empresa y el campo en el que compite, así como lo que quiere ser y los valores en los que se apoya. La empresa no puede serlo todo a la vez y tiene que elegir una serie de valores, pocos, que la definan a lo largo de los tiempos.

  • Líneas, objetivos y políticas estratégicas: las líneas estratégicas, objetivos y políticas son las que van a dirigir todo aquello que hagamos, por lo que tienen que estar muy bien enfocadas y no desviarse para intentar abarcar todo.

  • Estrategias corporativas: debemos dejar muy claro los negocios y mercados en los que la empresa va a competir.

  • Estrategias competitivas: también debemos aclarar si vamos a ser excelentes operativamente, innovadores o vamos a prestar más atención a estar cercanos al cliente. Es inviable hacer estas tres cosas bien a la vez. Debemos ser excelentes en una de ellas y en el resto cubrir el umbral mínimo.

  • Estrategias de crecimiento: ha de estar muy bien enfocada y dirigirse solo allá donde tengamos claro que queremos estar.

  • Retener, captar o fidelizar clientes: aunque como empresa debemos atender a estas tres estrategias, siempre tendremos que dar más peso a una que a otra, porque la operativa requiere trabajos y prioridades distintas.

  • Los segmentos de clientes: por supuesto, debemos ser conscientes de que llegar a un mercado de masas en determinados mercados es inviable, por lo que hay que decidir a qué segmentos de mercado nos dedicamos.

  • Posicionamiento e identidad corporativa: por último, como consecuencia de las anteriores decisiones, ya tenemos bastante claro qué atributos queremos que nos definan como marca y cómo nos gustaría ser percibidos. Esto va a marcar la forma de interactuar con clientes y grupos de interés.

Por supuesto, este ejercicio de priorización luego cae en cascada en el resto de unidades de soporte y de servicio, en las unidades funcionales así como en la implantación de la estrategia, la organización y estructura y las relaciones intra e inter empresariales.

Pero sin la existencia de ese enfoque de priorización estratégico, nada de lo que haga el resto de unidades conseguirá hablar el mismo lenguaje y alcanzar las sinergias suficientes para avanzar a un ritmo adecuado.

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Caminar de la mano: Facilitar, posibilitar, sostenibilidad de aprendizaje.

Resultado de imagen de trabajo en equipoPara que un equipo de trabajo logre la madurez y armonía necesarias para alcanzar su propósito común es importante la participación de un facilitador; quien actúa como maestro, entrenador, guía y observador, puede ser interno o externo a la organización.

El facilitador no asume una actitud de experto y mucho menos de jefe, sabe que su labor es más de orientador y guía que de participante activo en las deliberaciones del equipo, aunque en algunas ocasiones ayuda a interpretar, analizar y concretar acciones.

Es quien entrena para que haya armonía entre los miembros que trabajan en estilos compatibles, los orienta hacia el logro de los objetivos previstos y observa el desarrollo de la actividad del equipo para realizar las modificaciones necesarias en para la transformación de los comportamientos y adaptarlos al trabajo colectivo.

El facilitador no nace, se hace y para “hacerse”, se requiere del desarrollo de la sensibilidad sensorial, la destreza lingüística, la flexibilidad y la ética profesional algunos estudios (ICA, 1996, 1998) muestran que el facilitador exitoso tiene las siguientes características personales:

Se auto-percibe como agente de cambio y da ejemplo.

Actúa con inteligencia y emoción.

Muestra su valentía.

Cree en la gente.

Es sensible al prójimo.

Es un aprendiz de la vida

Es auto-reflexivo

Sabe manejar la complejidad, la ambigüedad y la incertidumbre

Es visionario

Se guía por valores definidos y conscientes

TRABAJO EN EQUIPO EFECTIVO

El modelo administrativo facilita la movilización del grupo hacia una etapa avanzada para el trabajo colectivo, y se da cuando los mismos equipos pueden tomar todas las decisiones relacionadas con los procesos bajo su responsabilidad, desde la presupuestacion hasta lograr todas las acciones necesarias para alcanzar el objetivo final. Un equipo autodirigido que gracias a su liderazgo, productividad y poder de convicción, se gana el poder de tomar decisiones, responsabilidad para manejar conflictos y ante todo gerenciarse así mismo.

En este nuevo contexto cambia el rol de los administradores, quienes deben ser facilitadores del cambio, que empoderen a sus asociados para tomar decisiones y concreten acciones encaminadas al logro de resultados sinérgicos a través de equipos independientes, y flexibles. Este nuevo modelo permite una mayor participación de los asociados, mayor responsabilidad por el control y los resultados, requiere menos niveles administrativos para aumentar la calidad y cantidad de alternativas para satisfacer las exigencias del entorno.

Sin embargo no todos los equipos pueden auto dirigirse, para ello es necesario ejercer un liderazgo, iniciativas que generen valor para la organización, demostrar capacidad para asumir responsabilidad de auto dirección y que sus logros estén a la vista de los otros equipos.

La administración de los equipos autodirigidos se basa en anticipar las tentaciones y presiones que son inevitables en cualquier empresa. Por lo tanto es fundamental comunicar claramente las reglas del juego para manejar los riesgos que se corren dentro de la estrategia organizacional y hacer que se cumplan efectivamente.

Estas reglas se enmarcan dentro de cuatro sistemas, todos dentro de los límites de la visión y la misión de la organización.

Variables criticas de Control:

Los administradores se aseguran que las metas importantes del negocio se estén logrando de manera efectiva, están atentos a los síntomas de alarma y mantienen bajo control las variables críticas que orientan el progreso de los equipos y el desarrollo de los procesos hacia el logro de las metas estratégicas.

Identidad:

El conocimiento de las creencias y valores de la organización permite a los colaboradores saber como comportarse dentro de los equipos y los estimula a buscar y desarrollar nuevas opciones y oportunidades. Las creencias y valores se convierten en un estilo de vida para los colaboradores y en todos los niveles de la empresa. Se comportan de acuerdo con estos valores al interior y fuera de ella. Son coherentes en su predicar y su actuar.

Hay inspiración y motivación en los asociados de tal forma que comprenden su propósito y se comprometen en busca de los objetivos.

Riesgos a evitar:

Establecer las reglas del juego e identificar las acciones y equivocaciones que los asociados deben evitar. Expresar con claridad y precisión todo aquello que no debe hacerse, con el fin de conocer los limites dentro de los cuales deben mantener los equipos su creatividad e innovación. Estos se determinan y se declaran como estándares mínimos y son los frenos de la organización; para mantenerla bajo control y evitar que se desfase más allá de su propia misión Incertidumbres

Estratégicas:

Permite a la organización identificar las amenazas y oportunidades a medida que cambian las condiciones, de tal manera que puedan responder proactivamente. Este sistema le facilita a la institución mantenerse explorando el entorno para evaluar cual es la percepción que de ella y de sus productos y servicios tiene la gente, y así decidir cuales son las modificaciones y ajustes que debe realizar en su quehacer diario .decisiones relacionadas con los procesos bajo su responsabilidad.

Cuando los equipos actúan con esta estrategia logran mantener el equilibrio de la tensión dinámica que surge del compromiso con la cultura y el temor a la sanción por las restricciones que impone el sistema de riesgos a evitar, así como el balance entre las variables criticas del sistema de control y las incertidumbres estratégicas, los administradores pueden tener la seguridad que han generado el ambiente adecuado para estimular la creatividad e innovación sin tener que preocuparse por sistemas directos de control.

Día de la Creatividad e Innovación ¿Nos la jugamos?

Hoy es el día de la creatividad y de la innovación. 


¿Qué tal si soñamos y nos dejamos llevar?

¿Qué tal volver a los mundos imaginarios del juego? 

¿Qué tal si lo hacemos con más gente? 

¿Qué tal si pensamos lo que ha sido positivo e importante? 

¿Qué tal si lo incorporamos a algo y lo volvemos a imaginar con esas mejoras?

¿Qué tal si hacemos de esto un ciclo de mejora constante?

#QuoMove #Creatividad #MejoraConstante #Innovación

“Conflicto productivo”: el verdadero valor de la colaboración entre equipos | Harvad Business Review en español

La colaboración no tiene sentido sin la tensión, el desacuerdo y el conflicto. Lo que necesitamos es una colaboración en la que estos puntos de enfrentamiento mejoren el valor de las ideas, expongan los riesgos inherentes del plan y den paso a una mayor confianza entre los participantes y miembros de un equipo.

http://www.hbr.es/colaboraci-n/476/colaborar-no-tiene-sentido-sin-tensi-n-desacuerdo-y-conflicto

Escuela Vecinal: taller sobre objetivos

La Escuela Vecinal de la FRAVM que vio la luz el pasado mes de noviembre, permanecerá abierta este verano, al menos de manera virtual. Para ello, su director y responsable de Formación de la FRAVM, Enrique Villalobos, ha elaborado un taller on line sobre diseño y redacción de objetivos para entidades vecinales.

La elaboración de objetivos lógicos y realistas es fundamental para el éxito de cualquier proyecto, pero las asociaciones vecinales no siempre son capaces de hacerlo adecuadamente o encuentran grandes dificultades para ello. Y eso, a pesar de que se trata de una labor imprescindible a la hora de diseñar planes de trabajo, programar actividades, presentar demandas a la administración o solicitar subvenciones y ayudas.

Para abordar la materia, Enrique Villalobos ha elaborado siete pequeñas piezas audiovisuales, que a modo de capítulos de un taller formativo conforman un didáctico tutorial. Junto a estos, Villalobos propone la realización de un cuaderno de ejercicios prácticos. Una propuesta amena y refrescante para este verano. El tutorial se divide en los siguientes capítulos, que puedes ver en nuestro canal de Youtube.

1. Presentación

2. Planificación

3. Qué son los objetivos

4. Cómo se formulan los objetivos

5. La escala de objetivos

6. Características imprescindibles

7. Redactando objetivos

Además, puedes descargarte el cuaderno de ejercicios prácticos en el siguiente enlace.

Con este taller, que ha sido publicado hoy, 12 de julio, la Escuela Vecinal de la FRAVM, cierra su primera temporada lectiva. En estos meses, en el marco de este proyecto piloto, la Federación ha organizado dos sesiones sobre el papel de las asociaciones vecinales en nuestros días, cuatro talleres de redes sociales y un foro-teatro sobre las relaciones humanas en el interior de los colectivos sociales. Tras la edición de los materiales que presentamos hoy, la Escuela retomará su actividad en septiembre, ya no como proyecto piloto sino como una de las áreas con mayor demanda de la FRAVM.

¿Y si aprendemos a conversar generando?

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Enlace: http://plataforma.tejeredes.net/2013/06/conversacion-4x4x4-para-interactuar-y.html?utm_source=blogsterapp&utm_medium=facebook

Es sábado y traemos una nueva tecnología social para compartir: ritual 4x4x4
El ritual 4x4x4 refleja una de las formas básicas de organización a partir de roles y jerarquías, el triángulo.
La dinámica consiste en generar una conversación entre lxs participantes que deben organizarse en grupos de tres y denominarse cada cual por una letra A, B y C. Una vez elegido quien será A, B y C, A se presentará y contará a B y C lo experimentado en la actividad que se haya realizado previamente o hablará en relación a una pregunta que formule el facilitador en el momento. Durante los primeros cuatro minutos, A hablará, B por su parte, escuchará y explorará a partir de preguntas el relato de A y C se encargará de anotar todo lo que surja de la conversación. Finalizados los cuatro minutos, se rotan los roles: A toma nota, B habla y C escucha e indaga; por último A escucha y explora, B toma nota y C habla.
Para concluir la actividad se realiza un círculo de observación y cosecha para compartir entre todxs lo experimentado con la actividad. Asimismo, el facilitador aprovechará para explicar a lxs participantes la importancia de la figura del triángulo en la conformación de las estructuras sociales.
La idea es conocer y experimentar distintas dinámicas de interacción como mecanismo para comunicarnos con lxs demás.
Te animamos a que pongas en práctica este útil ejercicio para promover espacios de diálogo, escucha activa y reflexión. Si te interesa saber más sobre ésta y muchas otras herramientas más te invitamos a que conozcas el Manual de Tecnologías Sociales de tejeRedes.

100 FORMAS DE ANIMAR GRUPOS: JUEGOS PARA USAR EN TALLERES, REUNIONES Y LA COMUNIDAD

Libro corto pero que nos puede sacar de un apuro. “100 Formas de Animar Grupos: Juegos para Usar en Talleres, Reuniones y la Comunidad” es parte de una series de recursos que la Alianza Internacional contra el VIH/SIDA está desarrollando para estimular la participación en la práctica. Es una compilación de técnicas de animación, rompehielos y juegos que pueden ser usados por cualquier persona que esté trabajando con un grupo de personas, ya sea en un taller, en una reunión o en la comunidad.
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¿Por qué usar técnicas de animación?
Los facilitadores usan juegos por varias razones diferentes, inclusive para ayudar a que las personas se conozca unas a otras, incrementando los niveles de energía o entusiasmo, estimulando el desarrollo de equipos o haciendo que la gente piense sobre un problema en particular. Los juegos que ayudan a que las personas se conozcan entre sí y que ayudan a relajarse se llaman rompehielos. Cuando la gente se ve somnolienta o cansada, las técnicas de animación pueden ser usadas para hacer que la gente se mueva y para darles más entusiasmo. Otros juegos pueden ser usados para ayudar a pensar a las personas sobre problemas y puede ayudar a solucionar problemas que las personas puedan enfrentar cuando trabajan juntas. Los juegos también pueden ayudar a que la gente piense creativa y lateralmente. Esta guía incluye todos estos tipos diferentes de juegos – en ningún orden en particular – y los facilitadores pueden escoger aquellos que sean más apropiados para sus propósitos y contextos específico.

Descarga en la página de origen: http://gcumexico.ucoz.com/load/industrias_culturales_creativas/100_formas_de_animar_grupos_juegos_para_usar_en_talleres_reuniones_y_la_comunidad/9-1-0-4

EL ENFOQUE APRECIATIVO: LA MONEDA DICE POR AMBOS LADOS “GANA-GANA”

Seguimos incorporando metodologías que apuestan por poner en valor.

http://www.amauta-international.com/AppreInq.htm

EL ENFOQUE APRECIATIVO:
LA MONEDA DICE POR AMBOS LADOS “GANA-GANA”

Juan Ricardo Orduz G.
Fundación Neo-Humanista

Introducción:

La encuesta apreciativa o enfoque apreciativo ( appreciative inquiry) es un conjunto de buenas ideas, compartidas por un gran número de consultores, acerca de la forma como debe ser concebido, investigado y ejecutado un proceso de cambio organizacional o comunitario.

Es una técnica, un arte y un paradigma:

– Como técnica, el enfoque apreciativo (EA) es una herramienta muy útil que hace explícitos unos pasos, a través de una serie de preguntas cuidadosamente diseñadas, para abordar una realidad empresarial o comunitaria.

– Como arte, el EA es un estilo para recorrer las formales entidades y áreas de una organización, con la mirada sorprendida del niño, abrazando el misterio que tenemos en frente, para obtener en forma creativa e innovadora múltiples perspectivas de una misma realidad.

– Como paradigma, el EA es una forma de pensar, actuar y sentir todas las realidades que nos rodean. Emplazadas desde esta lente, como facilitadores del cambio, podemos abordar cualquier situación de las empresas o comunidades para encontrar lo generativo, positivo, viable y posible.

En últimas, el enfoque apreciativo es una herramienta, dentro de un formato de seminario-taller, donde a través de unas dinámicas subgrupales y una serie de preguntas clave, usted sacude la memoria de los participantes hacia esos momentos energizantes de éxito durante el pasado, creando así una nueva energía positiva y sinérgica para el futuro inmediato de la organización.

De “Qué problema usted tiene” a “Cuéntenos su Principal Logro”

El foco tradicional en el manejo del cambio organizacional está centrado en la óptica del problema, el diagnóstico y la búsqueda de un tratamiento efectivo para esa situación “anómala”. Detrás de este enfoque, el foco primario es “qué está mal, dañado, roto o fuera del tema”, por supuesto con el fin de “resolver el problema”. Desde una perspectiva psicolingüística y constructivista, el colocar demasiada atención en las etiquetas con las cuales describimos los síntomas de una enfermedad, nos lleva a la larga a generalizar los síntomas a toda la entidad, a enfatizar la “importancia de resolver el problema” que no sería otra cosa distinta a, como diría Mafalda, convertirnos en “problemolólogos”, olvidando la esencia de la búsqueda que es dar solución a las inquietudes que nos rodean. Sin embargo el enfoque “problemológico” no tiene sólo esa consecuencia en la concepción de un modelo mental limitado. También la concepción “problemológica” de la vida tiende a seguir un patrón mecánico y antisistémico para resolver sus dudas: analiza, divide en bloques separados realidades ecológicas inseparables, intercambia y “remueve” ( si es necesario) el foco del problema ( sean personas, relaciones entre personas o subsistemas dentro del sistema “enfermo”).

El ojo apreciativo se encuentra ligado de manera íntima a los paradigmas cognitivos y sistémicos emergentes en la actualidad. En una mirada apreciativa predomina la esencia por encima de lo superficial, interesa la globalidad sistémicasobre la disección analítica de las partes, y sobretodo, subyace un enorme respeto por la capacidad del sistema (llámese empresa, comunidad, familia, etc.) para encontrar sus propios recursos y resolver desde su historia de logros el futuro que le espera.

Para Sue Annis Hammond, el ojo apreciativo del consultor asume que en cada pieza de arte habita la belleza, en cada organización hay un misterio de sorpresas y profundas realidades espirituales por ser escuchadas y colocadas a la luz de un contexto: “las organizaciones son expresiones de la belleza y el espíritu, son organismos vivos donde todas sus partes están definidas por su totalidad y su relación con el entorno”. Peter Lang, bautiza a este enfoque como salutogénico, centrado en la salud, y afirma que nuestra responsabilidad como interventores y consultores es apostarle a esa realidad viva y desde allí, construir sus opciones de esperanza y futuro.

Una comparación de ambos modelos mentales podría ser la siguiente:

ENFOQUE “SOLUCIÓN DE PROBLEMAS”

ENFOQUE APRECIATIVO

“Filtro: Carencias”

1.Identificación del Problema

Apreciar y Valorar

1.Lo Mejor “Qué Es”

2.Analisis de Causas

2.Visualizar “Qué debería Ser”

3.Análisis de Posibles Soluciones

4.Planeación Acción

(Tratamiento)

Presunción Básica:

una organización es un problema

a resolver

3.Dialogar “Qué podría Ser”

4.Innovar “Qué Será”

Presunción Básica:

una organización es un misterio a ser abrazado

Tomado de Hammond ,1998

En síntesis, estudiar de manera apreciativa cualquier empresa o comunidad nos conduce a:

Preguntarnos y preguntar a la organización: Qué es lo que funciona allí. Preguntarnos y preguntar por esos altos momentos de excelencia que han vivido, por esas experiencias cumbre donde han construido logro y éxito. Preguntarles a esas personas que lo vivieron y lo conocen, cómo sería posible repetir sus éxitos y logros excelentes.

Presupuestos del enfoque apreciativo

Un supuesto es un punto de partida o premisa que el interventor considera sustancial para el uso de una herramienta. Los expertos en el enfoque apreciativo resaltan con énfasis el peligro y la incoherencia de no estar muy convencido el facilitador del uso de la herramienta, o peor, usar EA dentro de un proceso cuyo punto de partida fue el tradicional modelo de solución de problemas. La advertencia para los facilitadores es clara: no puedes usar algo que no te convence o que no tienes asimilado dentro de tus creencias. Quizás con otras herramientas no exista ningún lío. Con el EA, como ahora nos iremos a dar cuenta, las presunciones construyen ya la intervención.

Hammond, Lang y MacLeod resumen las premisas así:

En toda organización, sociedad o grupo hay algo que funciona. Visita cualquier empresa y encontrarás una gran colección de historias exitosas sobre la calidad humana y el esfuerzo de un puñado de hombres para hacer de esa colectividad lo que hoy es. Bajo un modelo sistémico, centrado en no despedazar la ecología del mismo, el facilitador encuentra que son las redes, los ciclos (o “loops”) y sus historias, las que construyen a diario el devenir de la organización.La forma como enfocamos las cosas, de entrada aporta la solución y comienza a ser nuestra realidad. La forma como contamos las historias de nuestro grupo de trabajo, la forma como percibimos nuestra historia personal al interior de ese grupo, todo ello forma la figura sobre el fondo. Los problemas no dejan de existir en el EA, lo que cambia es nuestra mirada sobre la gestalt. Si tú te centras en un modelo causa-efecto lineal, seguro bien pronto encontrarás buenos “culpables”. Si te centras en EA, encuentras gente responsable por todas partes.La realidad es creada a cada momento, y existen múltiples realidades. Esta presunción le otorga una enorme responsabilidad a los actores del sistema para construir percepciones saludables de sí mismos y de su entorno. Invita también al sistema en pleno a adoptar posturas equidistantes, así como a nutrirse de todas las miradas que puedan aportar valor agregado al diseño de un futuro esperanzador para la organización.El acto de hacer preguntas acerca de una organización o grupo, influencia al grupo en alguna forma o hacia algún camino. El tradicional enfoque de hacer preguntas que no influencien cierto tipo de respuestas parte de un enfoque “objetivo” donde el investigador no se unta de la realidad que investiga. Quizá eso quede bien para explorar anémonas de mar, más no para el intenso, sistémico e interconectado universo psicosocial. Investigador, consultor, asesor o facilitador: tu sola presencia ya crea una condición inevitable en el grupo.Las personas tiene más confianza y confort para viajar al futuro (desconocido) cuando cargan hacia delante partes del pasado (conocido). Llámelo el presupuesto del viajero seguro. En todo caso, la función del facilitador muchas veces es ayudar a explorar con los viajeros de la nave del cambio organizacional cuáles son aquellas cosas positivas del pasado que le gustaría ver hacia dónde se dirige. Seguro que hay viaje. Dice Sue Annis: “si nosotros cargamos partes del pasado hacia delante, ellas podrían hacer que mejoren ese pasado”. Es decir, también somos responsables de cómo honremos ese pasado.Es importante valorar las diferencias. El EA construye su intervención en la red inagotable de recursos existentes en todo el sistema. En el EA no existen “incompatibilidades” o “diferencias irreconciliables”, existen tan sólo diferencias, las cuales pueden hacer al sistema más poderoso, sinérgico y viable en el futuro.El lenguaje usado por nosotros, crea nuestras realidades. Sostiene Lang que el lenguaje es el aire que respiramos. El aire entra y sale, es de todos y es de nadie. Bajo un enfoque apreciativo, el facilitador anima al sistema a desarrollar juegos de lenguaje (Wittgenstein) útiles, metáforas lingüísticas saludables, una gramática de la esperanza.Las palabras representan realidades emocionales, no sólo racionales. Aunque más adelante hablaremos del “lenguaje del déficit” introducido por Gergen, es claro que el uso de palabras como “disfuncional, co-dependiente, stress, adicción, depresivo, consumido por”, nos conectan de inmediato a realidades negativas que pueden llevarnos de manera riesgosa a generalizar y estados, pensamientos y actitudes de las personas, que en ningún momento reflejen la totalidad del ser humano, la organización o la comunidad. Hablar sólo de “la crisis, lo malo, lo negativo, lo difícil, lo crítico”, advierte el EA, es comenzar a girar en un círculo vicioso centrado en sólo aquellas historias que nos recuerdan todas aquellas cosas negativas.

En síntesis, el modelo mental del EA es una invitación a hacernos cargo acerca de la forma como hablamos, como conversamos y como construimos de manera responsable una realidad mejor.

Ciclos y Patrones Sistémicos del Cambio Organizacional:

 

 

El procedimiento:

El uso del EA comienza por la elección de un tópico, tema o asunto que quiera ser investigado en la organización o comunidad. La descripción misma del tema otorga al facilitador y al grupo las opciones para su exploración. Por ejemplo si yo quiero conversar con el grupo sobre la “improductividad” o la “falta de competitividad” del negocio, seguro que lo que obtendremos serán muy buenas historias acerca de “incompetencia” de la gente. En cambio, al bautizar el tópico del taller: “nuestra competitividad actual y futura”, es bastante probable que se logrará el emplazamiento del grupo hacia el estado deseado.Luego de la elección del tópico, el facilitador diseña las preguntas que permitan explorar el tema. Las preguntas serán planteadas en el desarrollo de la intervención grupal, para luego, con sus respuestas el mismo grupo diseñará la estrategia de cambio organizacional. Un buen ejemplo de preguntas EA puede ser el siguiente:

– ¿ Qué es lo que usted valora más al ser miembro de este equipo?, ¿Por qué?

Después de diseñar las preguntas clave se realiza el ejercicio bautizado por el EA como encuesta o entrevista apreciativa, donde los participantes del proceso se convierten en investigadores y participantes del estudio, cuyo objetivo es obtener esa información relevante para potencializar el futuro esperado. La entrevista o encuesta puede hacerse a través de un ejercicio por parejas, donde cada uno por un espacio de media hora entrevista a la otra persona, en el mejor estilo periodístico, guardando un ambiente se sorpresa y maravilla. Cada uno interroga al otro siguiendo las preguntas expuestas por el facilitador, centrando la entrevista en los momentos de mayor logro, documentando qué hizo posible cada logro dentro de la persona y fuera de ella. Al final, no se extrañen, el ambiente de la entrevista es de una energía, excitación y percepción de logro inusuales, propios del EA.Luego de la entrevista, el grupo o los subgrupos construyen la “Proclamación Solemne” o “Proposición Provocativa”, ejercicio diseñado en grupos de cuatro personas, donde cada pareja le relata a la otra el conjunto de valores, cualidades y atributos encontrados en la entrevista. Con la suma de todos aquellos atributos que definen a un equipo, a un área de la empresa o a la empresa misma, el grupo elabora la descripción del estado ideal como si ya estuviera sucediendo. Este último aspecto marca una diferencia interesante con el diseño de una visión a cinco años, donde el lenguaje utilizado es el “seremos, lograremos, etc.”, lenguaje en conjugación de futuro. Los criterios para elaborar la proposición son rigurosos y deben estimular a lo siguiente, según Hammond:

– es provocativa la frase?: nos desafía, nos estira, nos conduce a innovar?.- está enraizada en ejemplos concretos?- es realmente el estado que nosotros queremos?, nos apasionamos defendiéndola?.- Está el estado descrito en afirmativo y en presente?, usamos palabras como “no”, “ni”, “nunca”, etc.?

Lo que sigue después de la formulación de la “proclama” es variado. Desde acciones concretas y planes de trabajo, pasando por mesas y comisiones de grupos de participantes, hasta intervenciones en el entorno para involucrar consumidores, comunidad, “stakeholders” y cuanta gente se quiera involucrar.

Conclusión con Metáfora

Finalmente, el EA no aporta respuestas políticamente correctas. Toda información o ejemplo que provenga de allí debe ser tratado con dignidad y respeto, dado que responde a las esperanzas legítimas, aquí y ahora, de un colectivo que sabe hacer las cosas bien y siempre ha querido hacer las cosas mejor.

El EA es una apuesta formal en la capacidad real de la organización o la comunidad. Es una apuesta posible en lo imposible. Para convencernos del tamaño de la apuesta por parte del líder o facilitador, quiero compartirles la siguiente historia, que bien resume la esencia del enfoque apreciativo:

Un gran guerrero japonés, llamado Nobunagá, decidió atacar al enemigo aun cuando sus hombres eran sólo un décimo de los que le oponía la facción rival. Se hallaba cierto de vencer, pero sus soldados estaban en duda.

Durante la marcha se detuvo ante un templo del Shintó y dijo a sus hombres:

– Después que visite el santuario arrojaré una moneda al aire. Si sale cara, venceremos; si cruz, seremos vencidos. El destino nos tiene en su mano.

Nobunagá entró en el santuario y ofreció una plegaria silenciosa. Al volver, arrojó una moneda. Salió cara. Sus soldados quedaron tan ávidos de lucha, que ganaron fácilmente la batalla.

– Nadie puede torcer la mano del destino – le dijo su asistente después del combate.

– No, en verdad – respondió Nobunagá, enseñando una moneda que había sido duplicada, de modo que mostraba cara de ambos lados.

Referencia Bibliográfica

Hammond, Sue Annis. The Thin Book of Appreciative Inquiry. RBH, 1998.

Lang, Peter. Afirmative Questions. Existing in the Worlds of the Other. Exploring the Wonder of the Organization´s Identity. Seminario-Taller en Santafé de Bogotá, Febrero de 1999.

MacLeod, Carolyn. Appreciative Inquiry: Prosperity Thinking, a new social practice for facilitating systemic change. Pre.Conference Workshop, Enero 1999, Congreso Internacional de la IAF.

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