Mediación y Coaching como herramienta Comunitaria

Hoy rebuscando por internet me encontré este texto en un blog, donde se mezclaban experiencias y prácticas muy comunes. Mediación, lo Comunitario, el coaching, lo relacional…

Y la verdad, cuando las cosas están bien escritas, metáforas incluidas, lo mejor es leerlas y compartirlas.

La gestión del conflicto es un proceso en el cual se capacita para el manejo de las habilidades para la resolución de conflictos que pueden y deben ejercitarse en comunica-acción entre los actores de la comunidad.

En los proyectos de participación ciudadana, los integrantes de la comunidad, mediante la implicación en procesos de convivencia potencian sus propios recursos y enriquecerán su actividades cotidianas, en las cuales, además de dar prioridad a sus interés personales suman sinergias a un proyecto de ciudadanía común.

Por eso es necesario recrear las condiciones donde se puedan CREARpuntos de encuentro donde; Comprender, Reconocer, Expresar, Acordar y Resolver.

Seguir leyendo: https://arteycomunicacion.wordpress.com/2012/03/05/coaching-comunitario/amp/ 

Escuela Vecinal: taller sobre objetivos

La Escuela Vecinal de la FRAVM que vio la luz el pasado mes de noviembre, permanecerá abierta este verano, al menos de manera virtual. Para ello, su director y responsable de Formación de la FRAVM, Enrique Villalobos, ha elaborado un taller on line sobre diseño y redacción de objetivos para entidades vecinales.

La elaboración de objetivos lógicos y realistas es fundamental para el éxito de cualquier proyecto, pero las asociaciones vecinales no siempre son capaces de hacerlo adecuadamente o encuentran grandes dificultades para ello. Y eso, a pesar de que se trata de una labor imprescindible a la hora de diseñar planes de trabajo, programar actividades, presentar demandas a la administración o solicitar subvenciones y ayudas.

Para abordar la materia, Enrique Villalobos ha elaborado siete pequeñas piezas audiovisuales, que a modo de capítulos de un taller formativo conforman un didáctico tutorial. Junto a estos, Villalobos propone la realización de un cuaderno de ejercicios prácticos. Una propuesta amena y refrescante para este verano. El tutorial se divide en los siguientes capítulos, que puedes ver en nuestro canal de Youtube.

1. Presentación

2. Planificación

3. Qué son los objetivos

4. Cómo se formulan los objetivos

5. La escala de objetivos

6. Características imprescindibles

7. Redactando objetivos

Además, puedes descargarte el cuaderno de ejercicios prácticos en el siguiente enlace.

Con este taller, que ha sido publicado hoy, 12 de julio, la Escuela Vecinal de la FRAVM, cierra su primera temporada lectiva. En estos meses, en el marco de este proyecto piloto, la Federación ha organizado dos sesiones sobre el papel de las asociaciones vecinales en nuestros días, cuatro talleres de redes sociales y un foro-teatro sobre las relaciones humanas en el interior de los colectivos sociales. Tras la edición de los materiales que presentamos hoy, la Escuela retomará su actividad en septiembre, ya no como proyecto piloto sino como una de las áreas con mayor demanda de la FRAVM.

100 FORMAS DE ANIMAR GRUPOS: JUEGOS PARA USAR EN TALLERES, REUNIONES Y LA COMUNIDAD

Libro corto pero que nos puede sacar de un apuro. “100 Formas de Animar Grupos: Juegos para Usar en Talleres, Reuniones y la Comunidad” es parte de una series de recursos que la Alianza Internacional contra el VIH/SIDA está desarrollando para estimular la participación en la práctica. Es una compilación de técnicas de animación, rompehielos y juegos que pueden ser usados por cualquier persona que esté trabajando con un grupo de personas, ya sea en un taller, en una reunión o en la comunidad.
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¿Por qué usar técnicas de animación?
Los facilitadores usan juegos por varias razones diferentes, inclusive para ayudar a que las personas se conozca unas a otras, incrementando los niveles de energía o entusiasmo, estimulando el desarrollo de equipos o haciendo que la gente piense sobre un problema en particular. Los juegos que ayudan a que las personas se conozcan entre sí y que ayudan a relajarse se llaman rompehielos. Cuando la gente se ve somnolienta o cansada, las técnicas de animación pueden ser usadas para hacer que la gente se mueva y para darles más entusiasmo. Otros juegos pueden ser usados para ayudar a pensar a las personas sobre problemas y puede ayudar a solucionar problemas que las personas puedan enfrentar cuando trabajan juntas. Los juegos también pueden ayudar a que la gente piense creativa y lateralmente. Esta guía incluye todos estos tipos diferentes de juegos – en ningún orden en particular – y los facilitadores pueden escoger aquellos que sean más apropiados para sus propósitos y contextos específico.

Descarga en la página de origen: http://gcumexico.ucoz.com/load/industrias_culturales_creativas/100_formas_de_animar_grupos_juegos_para_usar_en_talleres_reuniones_y_la_comunidad/9-1-0-4

EL ENFOQUE APRECIATIVO: LA MONEDA DICE POR AMBOS LADOS “GANA-GANA”

Seguimos incorporando metodologías que apuestan por poner en valor.

http://www.amauta-international.com/AppreInq.htm

EL ENFOQUE APRECIATIVO:
LA MONEDA DICE POR AMBOS LADOS “GANA-GANA”

Juan Ricardo Orduz G.
Fundación Neo-Humanista

Introducción:

La encuesta apreciativa o enfoque apreciativo ( appreciative inquiry) es un conjunto de buenas ideas, compartidas por un gran número de consultores, acerca de la forma como debe ser concebido, investigado y ejecutado un proceso de cambio organizacional o comunitario.

Es una técnica, un arte y un paradigma:

– Como técnica, el enfoque apreciativo (EA) es una herramienta muy útil que hace explícitos unos pasos, a través de una serie de preguntas cuidadosamente diseñadas, para abordar una realidad empresarial o comunitaria.

– Como arte, el EA es un estilo para recorrer las formales entidades y áreas de una organización, con la mirada sorprendida del niño, abrazando el misterio que tenemos en frente, para obtener en forma creativa e innovadora múltiples perspectivas de una misma realidad.

– Como paradigma, el EA es una forma de pensar, actuar y sentir todas las realidades que nos rodean. Emplazadas desde esta lente, como facilitadores del cambio, podemos abordar cualquier situación de las empresas o comunidades para encontrar lo generativo, positivo, viable y posible.

En últimas, el enfoque apreciativo es una herramienta, dentro de un formato de seminario-taller, donde a través de unas dinámicas subgrupales y una serie de preguntas clave, usted sacude la memoria de los participantes hacia esos momentos energizantes de éxito durante el pasado, creando así una nueva energía positiva y sinérgica para el futuro inmediato de la organización.

De “Qué problema usted tiene” a “Cuéntenos su Principal Logro”

El foco tradicional en el manejo del cambio organizacional está centrado en la óptica del problema, el diagnóstico y la búsqueda de un tratamiento efectivo para esa situación “anómala”. Detrás de este enfoque, el foco primario es “qué está mal, dañado, roto o fuera del tema”, por supuesto con el fin de “resolver el problema”. Desde una perspectiva psicolingüística y constructivista, el colocar demasiada atención en las etiquetas con las cuales describimos los síntomas de una enfermedad, nos lleva a la larga a generalizar los síntomas a toda la entidad, a enfatizar la “importancia de resolver el problema” que no sería otra cosa distinta a, como diría Mafalda, convertirnos en “problemolólogos”, olvidando la esencia de la búsqueda que es dar solución a las inquietudes que nos rodean. Sin embargo el enfoque “problemológico” no tiene sólo esa consecuencia en la concepción de un modelo mental limitado. También la concepción “problemológica” de la vida tiende a seguir un patrón mecánico y antisistémico para resolver sus dudas: analiza, divide en bloques separados realidades ecológicas inseparables, intercambia y “remueve” ( si es necesario) el foco del problema ( sean personas, relaciones entre personas o subsistemas dentro del sistema “enfermo”).

El ojo apreciativo se encuentra ligado de manera íntima a los paradigmas cognitivos y sistémicos emergentes en la actualidad. En una mirada apreciativa predomina la esencia por encima de lo superficial, interesa la globalidad sistémicasobre la disección analítica de las partes, y sobretodo, subyace un enorme respeto por la capacidad del sistema (llámese empresa, comunidad, familia, etc.) para encontrar sus propios recursos y resolver desde su historia de logros el futuro que le espera.

Para Sue Annis Hammond, el ojo apreciativo del consultor asume que en cada pieza de arte habita la belleza, en cada organización hay un misterio de sorpresas y profundas realidades espirituales por ser escuchadas y colocadas a la luz de un contexto: “las organizaciones son expresiones de la belleza y el espíritu, son organismos vivos donde todas sus partes están definidas por su totalidad y su relación con el entorno”. Peter Lang, bautiza a este enfoque como salutogénico, centrado en la salud, y afirma que nuestra responsabilidad como interventores y consultores es apostarle a esa realidad viva y desde allí, construir sus opciones de esperanza y futuro.

Una comparación de ambos modelos mentales podría ser la siguiente:

ENFOQUE “SOLUCIÓN DE PROBLEMAS”

ENFOQUE APRECIATIVO

“Filtro: Carencias”

1.Identificación del Problema

Apreciar y Valorar

1.Lo Mejor “Qué Es”

2.Analisis de Causas

2.Visualizar “Qué debería Ser”

3.Análisis de Posibles Soluciones

4.Planeación Acción

(Tratamiento)

Presunción Básica:

una organización es un problema

a resolver

3.Dialogar “Qué podría Ser”

4.Innovar “Qué Será”

Presunción Básica:

una organización es un misterio a ser abrazado

Tomado de Hammond ,1998

En síntesis, estudiar de manera apreciativa cualquier empresa o comunidad nos conduce a:

Preguntarnos y preguntar a la organización: Qué es lo que funciona allí. Preguntarnos y preguntar por esos altos momentos de excelencia que han vivido, por esas experiencias cumbre donde han construido logro y éxito. Preguntarles a esas personas que lo vivieron y lo conocen, cómo sería posible repetir sus éxitos y logros excelentes.

Presupuestos del enfoque apreciativo

Un supuesto es un punto de partida o premisa que el interventor considera sustancial para el uso de una herramienta. Los expertos en el enfoque apreciativo resaltan con énfasis el peligro y la incoherencia de no estar muy convencido el facilitador del uso de la herramienta, o peor, usar EA dentro de un proceso cuyo punto de partida fue el tradicional modelo de solución de problemas. La advertencia para los facilitadores es clara: no puedes usar algo que no te convence o que no tienes asimilado dentro de tus creencias. Quizás con otras herramientas no exista ningún lío. Con el EA, como ahora nos iremos a dar cuenta, las presunciones construyen ya la intervención.

Hammond, Lang y MacLeod resumen las premisas así:

En toda organización, sociedad o grupo hay algo que funciona. Visita cualquier empresa y encontrarás una gran colección de historias exitosas sobre la calidad humana y el esfuerzo de un puñado de hombres para hacer de esa colectividad lo que hoy es. Bajo un modelo sistémico, centrado en no despedazar la ecología del mismo, el facilitador encuentra que son las redes, los ciclos (o “loops”) y sus historias, las que construyen a diario el devenir de la organización.La forma como enfocamos las cosas, de entrada aporta la solución y comienza a ser nuestra realidad. La forma como contamos las historias de nuestro grupo de trabajo, la forma como percibimos nuestra historia personal al interior de ese grupo, todo ello forma la figura sobre el fondo. Los problemas no dejan de existir en el EA, lo que cambia es nuestra mirada sobre la gestalt. Si tú te centras en un modelo causa-efecto lineal, seguro bien pronto encontrarás buenos “culpables”. Si te centras en EA, encuentras gente responsable por todas partes.La realidad es creada a cada momento, y existen múltiples realidades. Esta presunción le otorga una enorme responsabilidad a los actores del sistema para construir percepciones saludables de sí mismos y de su entorno. Invita también al sistema en pleno a adoptar posturas equidistantes, así como a nutrirse de todas las miradas que puedan aportar valor agregado al diseño de un futuro esperanzador para la organización.El acto de hacer preguntas acerca de una organización o grupo, influencia al grupo en alguna forma o hacia algún camino. El tradicional enfoque de hacer preguntas que no influencien cierto tipo de respuestas parte de un enfoque “objetivo” donde el investigador no se unta de la realidad que investiga. Quizá eso quede bien para explorar anémonas de mar, más no para el intenso, sistémico e interconectado universo psicosocial. Investigador, consultor, asesor o facilitador: tu sola presencia ya crea una condición inevitable en el grupo.Las personas tiene más confianza y confort para viajar al futuro (desconocido) cuando cargan hacia delante partes del pasado (conocido). Llámelo el presupuesto del viajero seguro. En todo caso, la función del facilitador muchas veces es ayudar a explorar con los viajeros de la nave del cambio organizacional cuáles son aquellas cosas positivas del pasado que le gustaría ver hacia dónde se dirige. Seguro que hay viaje. Dice Sue Annis: “si nosotros cargamos partes del pasado hacia delante, ellas podrían hacer que mejoren ese pasado”. Es decir, también somos responsables de cómo honremos ese pasado.Es importante valorar las diferencias. El EA construye su intervención en la red inagotable de recursos existentes en todo el sistema. En el EA no existen “incompatibilidades” o “diferencias irreconciliables”, existen tan sólo diferencias, las cuales pueden hacer al sistema más poderoso, sinérgico y viable en el futuro.El lenguaje usado por nosotros, crea nuestras realidades. Sostiene Lang que el lenguaje es el aire que respiramos. El aire entra y sale, es de todos y es de nadie. Bajo un enfoque apreciativo, el facilitador anima al sistema a desarrollar juegos de lenguaje (Wittgenstein) útiles, metáforas lingüísticas saludables, una gramática de la esperanza.Las palabras representan realidades emocionales, no sólo racionales. Aunque más adelante hablaremos del “lenguaje del déficit” introducido por Gergen, es claro que el uso de palabras como “disfuncional, co-dependiente, stress, adicción, depresivo, consumido por”, nos conectan de inmediato a realidades negativas que pueden llevarnos de manera riesgosa a generalizar y estados, pensamientos y actitudes de las personas, que en ningún momento reflejen la totalidad del ser humano, la organización o la comunidad. Hablar sólo de “la crisis, lo malo, lo negativo, lo difícil, lo crítico”, advierte el EA, es comenzar a girar en un círculo vicioso centrado en sólo aquellas historias que nos recuerdan todas aquellas cosas negativas.

En síntesis, el modelo mental del EA es una invitación a hacernos cargo acerca de la forma como hablamos, como conversamos y como construimos de manera responsable una realidad mejor.

Ciclos y Patrones Sistémicos del Cambio Organizacional:

 

 

El procedimiento:

El uso del EA comienza por la elección de un tópico, tema o asunto que quiera ser investigado en la organización o comunidad. La descripción misma del tema otorga al facilitador y al grupo las opciones para su exploración. Por ejemplo si yo quiero conversar con el grupo sobre la “improductividad” o la “falta de competitividad” del negocio, seguro que lo que obtendremos serán muy buenas historias acerca de “incompetencia” de la gente. En cambio, al bautizar el tópico del taller: “nuestra competitividad actual y futura”, es bastante probable que se logrará el emplazamiento del grupo hacia el estado deseado.Luego de la elección del tópico, el facilitador diseña las preguntas que permitan explorar el tema. Las preguntas serán planteadas en el desarrollo de la intervención grupal, para luego, con sus respuestas el mismo grupo diseñará la estrategia de cambio organizacional. Un buen ejemplo de preguntas EA puede ser el siguiente:

– ¿ Qué es lo que usted valora más al ser miembro de este equipo?, ¿Por qué?

Después de diseñar las preguntas clave se realiza el ejercicio bautizado por el EA como encuesta o entrevista apreciativa, donde los participantes del proceso se convierten en investigadores y participantes del estudio, cuyo objetivo es obtener esa información relevante para potencializar el futuro esperado. La entrevista o encuesta puede hacerse a través de un ejercicio por parejas, donde cada uno por un espacio de media hora entrevista a la otra persona, en el mejor estilo periodístico, guardando un ambiente se sorpresa y maravilla. Cada uno interroga al otro siguiendo las preguntas expuestas por el facilitador, centrando la entrevista en los momentos de mayor logro, documentando qué hizo posible cada logro dentro de la persona y fuera de ella. Al final, no se extrañen, el ambiente de la entrevista es de una energía, excitación y percepción de logro inusuales, propios del EA.Luego de la entrevista, el grupo o los subgrupos construyen la “Proclamación Solemne” o “Proposición Provocativa”, ejercicio diseñado en grupos de cuatro personas, donde cada pareja le relata a la otra el conjunto de valores, cualidades y atributos encontrados en la entrevista. Con la suma de todos aquellos atributos que definen a un equipo, a un área de la empresa o a la empresa misma, el grupo elabora la descripción del estado ideal como si ya estuviera sucediendo. Este último aspecto marca una diferencia interesante con el diseño de una visión a cinco años, donde el lenguaje utilizado es el “seremos, lograremos, etc.”, lenguaje en conjugación de futuro. Los criterios para elaborar la proposición son rigurosos y deben estimular a lo siguiente, según Hammond:

– es provocativa la frase?: nos desafía, nos estira, nos conduce a innovar?.- está enraizada en ejemplos concretos?- es realmente el estado que nosotros queremos?, nos apasionamos defendiéndola?.- Está el estado descrito en afirmativo y en presente?, usamos palabras como “no”, “ni”, “nunca”, etc.?

Lo que sigue después de la formulación de la “proclama” es variado. Desde acciones concretas y planes de trabajo, pasando por mesas y comisiones de grupos de participantes, hasta intervenciones en el entorno para involucrar consumidores, comunidad, “stakeholders” y cuanta gente se quiera involucrar.

Conclusión con Metáfora

Finalmente, el EA no aporta respuestas políticamente correctas. Toda información o ejemplo que provenga de allí debe ser tratado con dignidad y respeto, dado que responde a las esperanzas legítimas, aquí y ahora, de un colectivo que sabe hacer las cosas bien y siempre ha querido hacer las cosas mejor.

El EA es una apuesta formal en la capacidad real de la organización o la comunidad. Es una apuesta posible en lo imposible. Para convencernos del tamaño de la apuesta por parte del líder o facilitador, quiero compartirles la siguiente historia, que bien resume la esencia del enfoque apreciativo:

Un gran guerrero japonés, llamado Nobunagá, decidió atacar al enemigo aun cuando sus hombres eran sólo un décimo de los que le oponía la facción rival. Se hallaba cierto de vencer, pero sus soldados estaban en duda.

Durante la marcha se detuvo ante un templo del Shintó y dijo a sus hombres:

– Después que visite el santuario arrojaré una moneda al aire. Si sale cara, venceremos; si cruz, seremos vencidos. El destino nos tiene en su mano.

Nobunagá entró en el santuario y ofreció una plegaria silenciosa. Al volver, arrojó una moneda. Salió cara. Sus soldados quedaron tan ávidos de lucha, que ganaron fácilmente la batalla.

– Nadie puede torcer la mano del destino – le dijo su asistente después del combate.

– No, en verdad – respondió Nobunagá, enseñando una moneda que había sido duplicada, de modo que mostraba cara de ambos lados.

Referencia Bibliográfica

Hammond, Sue Annis. The Thin Book of Appreciative Inquiry. RBH, 1998.

Lang, Peter. Afirmative Questions. Existing in the Worlds of the Other. Exploring the Wonder of the Organization´s Identity. Seminario-Taller en Santafé de Bogotá, Febrero de 1999.

MacLeod, Carolyn. Appreciative Inquiry: Prosperity Thinking, a new social practice for facilitating systemic change. Pre.Conference Workshop, Enero 1999, Congreso Internacional de la IAF.

NOTA: Tus comentarios sobre el presente artículo nos serían muy útiles. Por favor dirigirlos a GBL05000@inter.net.co

Jugando al Común

Según la wikipedia: Se denomina bien comunal o procomún (de pro, provecho, y común) a un determinado ordenamiento institucional en el cual la propiedad está atribuida a un conjunto de personas en razón del lugar donde habitan y que tienen un régimen especial de enajenación y explotación. De esa forma, ninguna persona individual tiene un control exclusivo sobre el uso y la disposición de un recurso particular bajo el régimen de procomún.

Aquí se aprovecha el concepto como un planteamiento dirigido a los saberes, a las prácticas comunes desde experiencias diferentes, a la consecución de un logro compartido desde el intercambio metodológico, donde lo principal es el fin y construcción del común o comunes. Y entender que ese monte comunal, que habrá que mantener entre la comunidad, y que ya había sido sembrado, genera un beneficio que va más allá de quienes lo producen y de lo producido.

Sin embargo, en muchas ocasiones nos encontramos con formas externas de acciones egoistas, con planes ocultos individuales en proyectos colectivos, con preconcepciones no dialogadas ni puestas encima de la mesa lo que nos lleva a manejarnos en procesos no reales de construcción en común. Procesos que cada cual se los intenta llevar a su terreno (espacio donde se siente a gusto y con poder), imposibilitando el verdadero potencial de una construcción colectiva donde se trabaje en lógica suma-suma y gana-gana, para generar y superar focos de tensión y disputa. Aprovechando estos de manera creativa para vislumbrar salidas óptimas y con posibilidad de compartirlas.

Cabe no olvidar que para que se dé esa situación utópica, los poderes deben estar en planos similares de construcción y de respeto. Dónde cada cual nos situemos en una relación abierta a nuestros saberes, a ponerlos en riesgo y a construir desde nuestras dudas y miedos. Generando una horizontalidad desde la falta de seguridad que nos posibilita ese acercamiento creativo a la búsqueda de saberes y soluciones.

Esta dinámica se plantea como un juego doble.

– Entender el camino para llegar al conocimiento común y colaborativo. La lucha con nuestros egos, en unos pasos donde tenemos que salir de lo individual, para pensar en lo colectivo. Un cambio de focalización mucho más fácil si, exponemos que nuestra acción busca un logro fuera de nosotros y que tiene que ser ese objeto de acción, quien sea beneficiado.

– Entender que en ese camino, generamos un trabajo empático, que favorece cualquier proceso común que se vaya a caminar. Donde la misma práctica vivencial sostiene un escenario futuro basado en un proceso tejido en la confianza en el presente. Esta confianza se basa en haber sacado y dialogado los temas candentes, desde propuestas de mejoras, pero habiéndolos puesto encima de la mesa y asumiéndolos desde las partes como un común en cuya solución se genera una dialéctica que nos abren nuevos caminos.

tablero de juego

tablero de juego

¿CÓMO JUGAR?

RELLENAR EL MONTE COMÚN
Cada cual, desde los conocimientos y saberes individuales de cada personas. (se recomienda construir el monte y pegarlos)

AGRUPACIÓN POR  IGUALES:
Se dividen tantos grupos como saberes grupales haya. Según ámbitos, experiencias y se agrupen. Cada casa tendrá un color y un slogan.

CÓMO NOS VEMOS, CÓMO NOS VEN

1º Pintar la casa de manera grupal. Darle sentido a lo que se ha pintado.
2º Rellenar según leyenda cada cual su parte, sólo la casa, la nube y la flecha verde.
3º Rotar por las casas que no son propias y complementar la visiones

UN CAMINO LLENO DE DIFICULTADES
1º Construye el camino desde tu casa al monte común, debatiendo en tu grupo, los pasos que hay que dar a nivel emotivo. Se plantearán 3 pasos que nos hacen salir de nuestro grupo cerrado a colectivo. Cada paso tendrá una dificultad a trabajar propia del grupo y una ganancia.
2º Se hará el mismo proceso, pero ahora desde lo que se puede aportar desde cada grupo a nivel de saber y experiencia, con respecto al proyecto común.
3º Se pasará por los caminos de los otros grupos y se pondrán cruces en las flechas propias y ajenas (en plan juego). Cada cruz es algo en lo que no se está de acuerdo o que no se entiende

PUENTES CONVINCENTES:
Cada grupo tendrá que juntarse a construir puentes que nos permitan saltar las cruces que nos han puesto. Estos puentes deberán ser explicaciones entendibles.
El resto de equipos votarán las explicaciones del 1 al 10. Exponiendo los puntos positivos y los negativos. Si no se llega al 5 (de media), el grupo tiene que repensar de nuevo a partir de lo que han escuchado de los grupos y volver a reconstruir el puente.

El juego se termina cuando todo el mundo haya llegado.

  • REGLAS DE JUEGO:
    – No vale rebajar el nivel crítico para que un grupo llegue antes.
    – Se tiene que utilizar en todo momento un buen tono (se recomienda jocoso).
    – Las críticas han se ser constructivas y sumativas.
    – Si algún grupo utiliza malos tonos, asume mal las críticas, se para el juego.
  • LEYENDA
    – CASA: Ámbito del que venimos.
    – NUBE: Cómo entiende cada grupo la participación, saber o el proyecto común.
    – CAMINO AMARILLO: ¿cuál es el camino desde su ámbito particular para generar conocimiento/acción común y compartido?
    – CRUCES: Dificultades, impedimentos
    – PUENTES: Cómo solventamos esas dificultades

Construcción colectiva: Cualquier idea, una vez puesta en práctica, que sume y haga que funcione mejor la herramienta, cuestiones que se puedan incorporar que no se hayan tenido en cuenta y surjan en los debates y necesiten ser gestionado: no olvidéis comunicármela a javisantosbueno@gmail.com o planteándolo en los comentarios

Matriz de Objetivos e Impacto

A continuación se describen dos matrices. Una cuya base principal está basada en poder cruzar las acciones con ver si cumplen o no con los objetivos buscados y la otra si realmente es útil y sirve para lo que tiene que servir.

PARA DESCARGAR EN PDF: MATRIZ DE OBJETIVOS Y DE IMPACTO

MATRIZ DE EVALUACIÓN SEGÚN OBJETIVOS.

¿PARA QUÉ SIRVE?

  • Lo más importante: dirigir los esfuerzos hacia la resolución de los problemas planteados.
  • Mejorar el impacto con menos esfuerzo. Es decir conseguir más con menos, o por lo menos lo mismo.
  • Entender que cada acción tiene un fin claro. Que tiene que cubrir objetivos del proceso en el que nos embarcamos.
  • Tener un imaginario común y compartido sobre los problemas y acciones.
  • Tener un herramienta que sirve para evaluar las acciones antes y después.

La idea aquí es emprender un proceso de mejora de las acciones, evaluando desde el impacto de cada acción en lo que se quiere conseguir.

1º Se realiza una lluvia de idea de acciones en tres áreas diferentes:

  • Aquellas que ya hacemos (o hemos hecho en otros lados)
  • Aquellas que conocemos de otros lados y vemos que pueden venir bien. (vamos que queremos copiar)
  • Aquellas que se nos ocurren. (no todo está hecho o por lo menos se puede mejorar)

2º Se colocan los objetivos de consecución (entendemos por los objetivo concreto que se quieren conseguir en ese momento del tiempo dentro del proceso + objetivos finales) en las columnas de arriba.

3º Se prioriza de 1 al 5 cómo cada acción consigue mejorar cada uno de esos objetivos. Y se hace la suma de cada acción.

4º Se organizan según la suma habiendo quedado priorizadas (ordenadas de más importante a menos) las acciones según el impacto.

Y ahora que hacemos con las que tenemos debajo, porque hay cosas que se consiguen que esta bien y en otras de las que están arriba no se consigue tanto. Algo así como que la acción que se ha quedado 7 en el objetivo 3 tiene un 5 y la que se ha quedado 4 tiene un 2.

5º Pues llega el momento de las mejoras: Vamos cogiendo aquellas acciones de las de abajo, que tienen cifras altas, e intentamos que aquello que entendemos que es lo bueno de esa acción incorporarlo a una de las acciones de las de arriba.

MATRIZ SEGÚN IMPACTO

Esta misma herramienta puede volver a ejecutarse para evaluar la eficacia de la acción. No sobre si cubren o no los objetivos, que una vez realizada hemos visto que si. Sino que vamos a evaluar si está bien planteada. Quedando la tabla de la siguiente manera:

¿PARA QUÉ SIRVE?

  • Normalmente siempre que realizamos una acción partimos de intuiciones o cuestiones que pensamos que vienen bien al proceso. Con esta herramienta lo testeamos antes de llevarla a cabo.
  • Nos facilita los esfuerzos, ya que complementamos acciones y las concentramos.
  • Nos obliga a evaluarnos de manera objetiva.
  • Mejorar el impacto con menos esfuerzo. Es decir conseguir más con menos, o por lo menos lo mismo.
  • Entender que cada acción tiene un fin claro.
  • Tener un imaginario común y compartido sobre los problemas y acciones.
  • Tener un herramienta que sirve para evaluar las acciones antes y después.

¿CÓMO SE RELLENA?

Ahora explicamos que entendemos por cada palabra:

  • Enfoque: ¿actúa sobre lo que queremos actuar? Se entiende por enfoque que la acción planteada va dirigida directamente hacia el núcleo del problema o de lo que se quiere conseguir. Es decir sobre el objeto de acción.
  • Amplitud: ¿llegamos a quienes o a lo que queremos llegar? ¿hasta que punto? Como tenemos claro cual es el problema a cambiar o la mejora a conseguir. Amplitud se entendería como que la acción tenga la mayor capacidad de incidencia. Entendemos que hay acciones cuyo resultado va más allá del objeto directo sobre el que se actúa y es algo que beneficia al proceso.
  • Incidencia: Plantea si la acción desarrollada va al meollo de la causa que queremos corregir. Hacia las causas profundas. Digamos que toda acción tiene un impacto sobre algo concreto, visible (que sería lo que evaluaríamos desde el enfoque) y otro impacto sobre lo no visible, que suele ser más profundo y extenso que es lo que describe nuestra acción general. Pues bien, con este evaluamos si avanzamos en los pasos de nuestra acción general.
  • Fortaleza: Entendemos que es importante que cada proceso se siga retroalimentando de manera positiva. Ya que esto hace que sea posible que sea continuado en el tiempo. Esto evalúa esta cuestión. Digamos, que puede haber una acción increíble, pero que desgasta tanto al colectivo, que le deja sin fuerzas para seguir, con lo cual iría poco a poco en detrimento del proyecto. O acciones con consensuadas de manera real. Por otro lado hay acciones, que a pesar de tener menos impacto generan gran fortaleza, porque cohesionan al equipo.
  • Elimina riesgos: Una vez establecida cuestiones que pueden dificultar el buen desarrollo del proceso, digamos que serían cuestiones que nos refuerzan o generan parapetos (en ocasiones pueden ser intangibles, tipo “buena imagen”).
  • Mejora de la sostenibilidad: La mayoría de procesos comunitarios, tienen como intención que la propia población, o por lo menos gente no contratada se apropie del proceso y se haga cargo de su continuidad. Esto es posible cuando la gente se apodera a su vez de una serie de conocimientos, que haya habido una trasvase de conocimiento ampliando el espectro del conocimiento base. Aquí evaluamos este proceso.Esta misma herramienta puede volver a ejecutarse para evaluar la eficacia de la acción. No sobre si cubren o no los objetivos, que una vez realizada hemos visto que si. Sino que vamos a evaluar si está bien planteada. Quedando la tabla de la siguiente manera:

Entorno Humano

¿PARA QUÉ SIRVE?
Esta dinámica intenta hacer comprender tres cuestiones:

  1. Los barrios pueden llegar a ser entendidos como organismos vivos y dependiendo como hagamos que se sienta puede ser que ese barrio decida avanzar hacia delante o anclarse.
  2. A través de esta dinámica podemos situar aquellos elementos, agentes, sensaciones que un barrio tiene y le hace moverse.
  3. Nos obliga a debatir el por qué de las cosas, con lo cual consensúa tanto la imagen que tenemos como lo elementos importantes sobre los que actuar para hacer que el barrio se mueva, entendiendo “sus constantes”.
  4. Es una buena dinámica de arranque para debatir sobre un territorio. Sería bueno completarla con un trabajo sobre Mapa real del entorno.

PARA DESCARGAR EN PDF


CÓMO RELLENARLO:

  • Por recordar que es importante si no saliera, en el cuerpo hay:
    • Órganos: Que son los que nos hacen vivir.
    • Huesos: Que son los que sostiene en cuerpo.
    • Músculos: Que nos ayudan a mover la estructura, y la fortaleza.
    • Tendones, ligamentos, Articulaciones: Que son los que contacten unas partes con otras.
    • Luego de vez en cuándo tenemos virus y alguna enfermedad que necesita una ayuda externa al cuerpo para ser curada.

     

  • Lo bueno realmente es que cada grupo pinte su propio muñeco.
  • Y si es posible además que lo vayan pintando por partes.
  • Es decir en vez de rellenar estos muñecos, que cada grupo pinte el suyo.
  • La dinámica mejora bastante si se realiza por grupos, donde los grupos rotan e intervienen sobre el dibujo que otro grupo ha realizado.
  • La división se puede hacer en dos cuerpos de la siguiente manera (según necesidad):
    • Entorno actual y entorno deseado.
    • Entorno tangible e intangible. Las cuestiones tangibles (Asociaciones, pisos, zonas públicas, centros públicos, comerciales, parques…. y por otro lado en el otro las intangibles (imaginario, cultura, relaciones, costumbres…).
    • Se pueden plantear otras formas, para adaptarlas a las necesidades, pero si es bueno que de alguna manera se contrapongan o se complementen
  • Se dividirá en grupos pequeños, y en sesiones de 10 minutos tendrán que ir colocando una parte del barrio reflejada en una parte del cuerpo explicando además el por qué es esa parte. Importante, donde se coloca y el por qué lo define cada grupo. Es interesante no sólo saber donde se coloca algo sino el porque y si lo damos preestablecido, no punciona. (con lo cual hay que tener siempre un hoja paralela)
    • Por ejemplo:
      • El parque en la zona del corazón, porque es el pulmón del barrio y donde se concentra toda la gente y además es el orgullo del barrio.
      • La identidad del barrio en los pies porque es lo que hace que la gente se movilice y camine junta.
  • Por último:
    • Se da un tiempo para consensuar, rellenar y marcar los consensos y disensos.
    • Si se hubieran realizados los dos cuerpos, es bueno verlos de manera que seamos capaces de juntarlos, para que nuestras mentes los vean en fórmula de sumativa.
    • Se acuerda cuales se entienden que son los elementos importantes: 2 por cada una de las partes del cuerpo antes descritas.

Escenarios Futuros con Termometro de Situación

PARA QUÉ SIRVE:

  • Con esto conseguiremos una idea de proceso común del por qué hacemos lo que hacemos. Refuerzo del grupo, comenzando a contruir un identidad conjunta.
  • Además tendremos un sentimiento común de que es lo que nos mueve de manera conjunta (escenario positivo) y planteando nuestros miedos, y que de alguna manera también nos hacen movernos (escenario negativo).
  • Los cuadros del termómetro, nos marcarán los estadios que tenemos que ir consiguiendo (hacia la derecha). Así como aquellas cuestiones que nos darían un toque de atención (hacia la izquierda)

ESCENARIOS FUTUROS CON TERMOMETRO DE SITUACIÓN:

PARA DESCAGAR EN PDF: Escenarios futuros con termometro de situación

¿COMO RELLENARLO?

Este taller se hacen 3 grupos de trabajo:

  • Se plantea y se acuerda la hipótesis del objeto sobre el que queremos actuar (un barrio, un proceso, un colectivo…) dentro de 5 años.
  • Los grupos se dividen en:
    • Escenario Negativo (Distopia): Sería todo aquello peor que podría ocurrir. Aquello que nos de más miedo que pase.
    • Escenario Positivo (Utopía): Sería el mejor resultado posible. Aquello que si o sí, quisiéramos que pasara y existiera dentro de 5 años. Estu solemos tener que forzarlo, porque soñamos con un techo de cristal que nos interrumpen los sueños reales.
    • Escenario de acción continuada plana (Tendencial): Sería que haciendo lo normal, lo que ya se está haciendo, lo que se plantea de manera básica o lo que se hace normalmente, en qué tipo se situación nos encontraríamos. Es decir, el mundo nunca es inmóvil, y continúan las reuniones, pero no se inserta cuestiones de mejoras o de creatividad, se consiguen cosas, alguna positivas y otras de decaimiento del proceso, pero algo pasa.
  • Cada grupo tiene que escribir en forma de lluvia de ideas, con el debate reducido al mínimo, y planteando incluso cuestiones incompatibles. Tomando de referencia rellenar cada una de las área de debate.
  • Una vez terminado cada grupo:
    • Se pone primero el negativo, se explica y se deja complementar. Sumando más ideas. No cuestionando.
    • Después de la misma manera se pone el positivo. Y se recuerda lo que nos cuesta soñar (siempre salen muchas menos y además soñamos con miedo).
    • El tercer grupo, escenario de acción continuada plana. Comienza a poner su resultados, pero con este se debate en qué parte del termómetro sería colocada cada resultado. Siendo cero el estado actual. De tal manera comenzamos a rellenar el termómetro por áreas.
  • Por último como manera de rellenar el termómetro, de manera colectiva, se van rellenando los huecos que faltan en debate abierto en lógica de suma suma. Las dudas se plasman de manera conjunta en el mismo cuadro.
  • Importantísimo, el número 0 sería la situación actual. Pero es no se dice hasta que se vaya a comenzar a colocar el Escenario tendencial.
  • Por último se priorizan sobre que nos pensamos que es más importante atender. Siendo 1 lo que menos nos importa y 3 lo que más.

Diana de Afinidad

Con esto conseguimos:

  • Una visión común de como vemos el barrio a nivel de espacios organizados y sus relaciones.
  • Nuestro potencial común de relaciones favorecedoras.
  • Un estadio de situación en un momento determinado y saber quienes nos faltan y vemos interesante incorporar.

DIANA DE AFINIDAD:

Para Descargar en PDF: Diana de Afinidad

Se va rellenando de la siguiente manera.

  • Se marcan 4 áreas, cada una en su sector. Si parece que no las hay, vuelve a separar en 4 aquello que queremos analizar, y así será más profundo y visual sobre el terreno o el proceso el análisis que realizamos
  • Leyenda para rellenar. La propuesta es que no sólo se sitúen grupos humanos o de poder, sino sinergias, o cuestiones intangibles que puedan pasar: Elementos

Leyenda:

  • Círculos: Grupos humanos. Si el círculo es con línea continua está estructurado y si la línea es discontinua son grupos informales, pero estables.
  • Cuadrados: Organizaciones, asociaciones, etc… con base jurídica y una participación “normalizada”
  • Triángulos: Poder de ejecución administrativa.
  • Rombos: Poderes tácitos del entorno.
  • Hexágonos (Lo que a nivel informático sería el software): Serían esas cosas intangibles procesos, actividades, sensaciones, “culturas”. etc…
  • : Para incorporar a persona claves

¿Cómo continuamos?

  • Cada persona ira colocando según sus contactos, conocimientos y relaciones y quedará marcada quién ha puesto qué. Para que todo el mundo sepa, a través de quién se tienen esas relaciones. Si el contacto es a través de una organización se pondrá el nombre de la organización.
  • A esta dinámica sería un sociograma simple donde visualizamos quienes tenemos y con quién contamos y como fluye: El potencial.
  • Sería oportuno compensarlo con otro sociograma de flujos, donde se establezcan a su vez las relaciones existentes entre esos grupos. Esto se suele hacer a través de conectar los diferentes “elementos”. Se haría de la siguiente manera:

Esta flechas serán:

  • Flecha gorda: Relación fuerte. De confianza
  • Flecha fina: Relación débil. Se les conoce. Hay contacto.
  • Flecha de linea suspensiva: Relación intermitente. A veces si y otras no. Suele ser para temas puntuales.
  • Flecha con ondas: En una relación que a veces está bien y otra no.
  • Flecha tachada: Ejemplifica una relación difícil, donde hay conflictos.