Caminar de la mano: Facilitar, posibilitar, sostenibilidad de aprendizaje.

Resultado de imagen de trabajo en equipoPara que un equipo de trabajo logre la madurez y armonía necesarias para alcanzar su propósito común es importante la participación de un facilitador; quien actúa como maestro, entrenador, guía y observador, puede ser interno o externo a la organización.

El facilitador no asume una actitud de experto y mucho menos de jefe, sabe que su labor es más de orientador y guía que de participante activo en las deliberaciones del equipo, aunque en algunas ocasiones ayuda a interpretar, analizar y concretar acciones.

Es quien entrena para que haya armonía entre los miembros que trabajan en estilos compatibles, los orienta hacia el logro de los objetivos previstos y observa el desarrollo de la actividad del equipo para realizar las modificaciones necesarias en para la transformación de los comportamientos y adaptarlos al trabajo colectivo.

El facilitador no nace, se hace y para “hacerse”, se requiere del desarrollo de la sensibilidad sensorial, la destreza lingüística, la flexibilidad y la ética profesional algunos estudios (ICA, 1996, 1998) muestran que el facilitador exitoso tiene las siguientes características personales:

Se auto-percibe como agente de cambio y da ejemplo.

Actúa con inteligencia y emoción.

Muestra su valentía.

Cree en la gente.

Es sensible al prójimo.

Es un aprendiz de la vida

Es auto-reflexivo

Sabe manejar la complejidad, la ambigüedad y la incertidumbre

Es visionario

Se guía por valores definidos y conscientes

TRABAJO EN EQUIPO EFECTIVO

El modelo administrativo facilita la movilización del grupo hacia una etapa avanzada para el trabajo colectivo, y se da cuando los mismos equipos pueden tomar todas las decisiones relacionadas con los procesos bajo su responsabilidad, desde la presupuestacion hasta lograr todas las acciones necesarias para alcanzar el objetivo final. Un equipo autodirigido que gracias a su liderazgo, productividad y poder de convicción, se gana el poder de tomar decisiones, responsabilidad para manejar conflictos y ante todo gerenciarse así mismo.

En este nuevo contexto cambia el rol de los administradores, quienes deben ser facilitadores del cambio, que empoderen a sus asociados para tomar decisiones y concreten acciones encaminadas al logro de resultados sinérgicos a través de equipos independientes, y flexibles. Este nuevo modelo permite una mayor participación de los asociados, mayor responsabilidad por el control y los resultados, requiere menos niveles administrativos para aumentar la calidad y cantidad de alternativas para satisfacer las exigencias del entorno.

Sin embargo no todos los equipos pueden auto dirigirse, para ello es necesario ejercer un liderazgo, iniciativas que generen valor para la organización, demostrar capacidad para asumir responsabilidad de auto dirección y que sus logros estén a la vista de los otros equipos.

La administración de los equipos autodirigidos se basa en anticipar las tentaciones y presiones que son inevitables en cualquier empresa. Por lo tanto es fundamental comunicar claramente las reglas del juego para manejar los riesgos que se corren dentro de la estrategia organizacional y hacer que se cumplan efectivamente.

Estas reglas se enmarcan dentro de cuatro sistemas, todos dentro de los límites de la visión y la misión de la organización.

Variables criticas de Control:

Los administradores se aseguran que las metas importantes del negocio se estén logrando de manera efectiva, están atentos a los síntomas de alarma y mantienen bajo control las variables críticas que orientan el progreso de los equipos y el desarrollo de los procesos hacia el logro de las metas estratégicas.

Identidad:

El conocimiento de las creencias y valores de la organización permite a los colaboradores saber como comportarse dentro de los equipos y los estimula a buscar y desarrollar nuevas opciones y oportunidades. Las creencias y valores se convierten en un estilo de vida para los colaboradores y en todos los niveles de la empresa. Se comportan de acuerdo con estos valores al interior y fuera de ella. Son coherentes en su predicar y su actuar.

Hay inspiración y motivación en los asociados de tal forma que comprenden su propósito y se comprometen en busca de los objetivos.

Riesgos a evitar:

Establecer las reglas del juego e identificar las acciones y equivocaciones que los asociados deben evitar. Expresar con claridad y precisión todo aquello que no debe hacerse, con el fin de conocer los limites dentro de los cuales deben mantener los equipos su creatividad e innovación. Estos se determinan y se declaran como estándares mínimos y son los frenos de la organización; para mantenerla bajo control y evitar que se desfase más allá de su propia misión Incertidumbres

Estratégicas:

Permite a la organización identificar las amenazas y oportunidades a medida que cambian las condiciones, de tal manera que puedan responder proactivamente. Este sistema le facilita a la institución mantenerse explorando el entorno para evaluar cual es la percepción que de ella y de sus productos y servicios tiene la gente, y así decidir cuales son las modificaciones y ajustes que debe realizar en su quehacer diario .decisiones relacionadas con los procesos bajo su responsabilidad.

Cuando los equipos actúan con esta estrategia logran mantener el equilibrio de la tensión dinámica que surge del compromiso con la cultura y el temor a la sanción por las restricciones que impone el sistema de riesgos a evitar, así como el balance entre las variables criticas del sistema de control y las incertidumbres estratégicas, los administradores pueden tener la seguridad que han generado el ambiente adecuado para estimular la creatividad e innovación sin tener que preocuparse por sistemas directos de control.

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